讓劉京京開(kāi)心的是，嘉和一品位于順義的新的中央廚房就要啟用了。一期的面積達2.8萬(wàn)平方米，分一期、二期和三期投入使用，總建筑面積超過(guò)3.5萬(wàn)平方米，未來(lái)至少可以滿(mǎn)足500家連鎖店的配送需要。
作為嘉和一品的董事長(cháng)，劉京京認為，中央廚房和信息化的建設可大大促進(jìn)中餐的標準化程度。因此對于中式餐飲，集中采購和加工是必須的，集約化生產(chǎn)，產(chǎn)品 品質(zhì)和食品安全更有保障。但是，他也提醒：中央廚房的投入也很大，動(dòng)輒上千萬(wàn)元，因此不贊成所有的中式餐飲企業(yè)都自己建中央廚房，有些完全可以采取第三方 合作的方式。
超前建立中央廚房
據了解，成立8年的嘉和一品在店面還只有3家的時(shí)候，就開(kāi)始做店面后廚系統，開(kāi)到第六家分店的時(shí)候，就 開(kāi)始與第三方合作，設立中央廚房。2009年的時(shí)候，嘉和一品正式建立了屬于自己的中央廚房，約有5000平方米。如今，隨著(zhù)嘉和一品連鎖店的不斷增加， 新的中央廚房已經(jīng)開(kāi)始投入使用。
作為一家中式餐飲企業(yè)，嘉和一品上馬中央廚房還是比較超前的，在店面僅有6家的時(shí)候就開(kāi)始做中央廚房，一般的 餐飲企業(yè)很少這么做。規模不夠大時(shí)，中央廚房是要額外投錢(qián)的。“剛開(kāi)始做的時(shí)候肯定要增加成本，場(chǎng)地費用、人員增加，雖然每個(gè)店減少一個(gè)人，但是中央廚房 就增加了60個(gè)人，人力成本直接增加54人，場(chǎng)地、物流費用還沒(méi)算進(jìn)去。”劉京京給記者算了一筆賬。
但是隨著(zhù)嘉和一品連鎖店的不斷增加，這些暫時(shí)增加的成本很快就被消化了，在分店達到20家的時(shí)候，中央廚房開(kāi)始收支平衡。而且隨著(zhù)店面數量的增多，中央廚房的規模效應等很多優(yōu)勢都逐漸發(fā)揮出來(lái)。
首先，集中采購的規模成本優(yōu)勢就很明顯，中央廚房集中采購一噸的雞蛋和每個(gè)店面單獨采購100斤雞蛋的價(jià)格是不一樣的；此外，集中加工，品質(zhì)也有保證， 專(zhuān)業(yè)化的加工，更加的精細化，例如專(zhuān)門(mén)負責去皮的人員，出成率就比一般門(mén)店高出20%，這樣無(wú)形中也減少了浪費。如果算上那些邊角“廢料”的綜合再利用， 中央廚房可以大大減少浪費。
更為重要的是，標準化是一個(gè)一直困擾中式快餐企業(yè)的問(wèn)題，中央廚房的建立，基本解決了標準化的問(wèn)題。目前，嘉和一 品85%的半成品都是由中央廚房來(lái)配送的。只有蔬菜采用集中采購，由統一的供貨商送到門(mén)店。對于絕大多數菜品，配送到門(mén)店后只需要簡(jiǎn)單加工，制熟后就可以 直接送上餐桌。記者在實(shí)際體驗中看到即使像干燒大黃魚(yú)這樣比較難標準化的菜品，嘉和一品都嘗試采用中央廚房標準化制作。
隨著(zhù)嘉和一品走出北京市場(chǎng)，在天津、石家莊、陽(yáng)泉等城市開(kāi)設門(mén)店，劉京京也在考慮建設區域的中央廚房分倉中心，以北京為核心基地，向外地分倉。
信息化提升流程管理
“最近幾年的穩健發(fā)展得益于中央廚房和信息化建設，我們在人財物、采購、加工、配送和出品全流程都實(shí)現了信息化管理，即使是外地的分店也實(shí)現了遠程管 理。”劉京京告訴記者。因為實(shí)現了信息化管理，菜品的銷(xiāo)售排行、原料消耗多少都一目了然，這樣在原料采購上，就只需要按照數據統計進(jìn)行，而不用憑借人為經(jīng) 驗。
在日常管理中，中央廚房的規?；c信息化管理相得益彰，信息化是基礎，每一道菜都要精確到克，保鮮要精確到每小時(shí)，嘉和一品要求每一個(gè)員工養成習慣，下班稱(chēng)原材料的重量，每一個(gè)產(chǎn)品都要稱(chēng)量，每一天都要反饋庫存量，而后臺則專(zhuān)門(mén)有團隊在做數據分析。
今年以來(lái)，租金成本、人工成本、原材料成本的提高，讓原本看起來(lái)很美的餐飲行業(yè)一下子遭遇了利潤大幅度下滑，大量餐飲企業(yè)倒閉。這就是餐飲企業(yè)遭遇的所 謂的“三高一低”。劉京京表示，現在即使一名普通的餐飲服務(wù)員，企業(yè)支付的最少成本也達到3400元，這其中包括保險、住宿補貼等。
嘉和一品 在加大中央廚房投入的同時(shí)，對流程管理進(jìn)行了重新規劃，例如中央廚房的配送率提高后，后廚對高級廚師的需求大大降低，店面僅需要一般的技工人員就可以；在 減員的同時(shí)，還要增效，由于店面技術(shù)的降低，要求員工全員通崗，以前一個(gè)員工可能只需要熟悉一兩個(gè)崗位的業(yè)務(wù)，但是現在要求所有崗位的業(yè)務(wù)都要熟悉，而等 員工業(yè)務(wù)熟悉后，在劃線(xiàn)排班上，則可以相應減少人手。
后廚人員的減少，也可以大大減少后廚的面積，提高店面的利用率，在這個(gè)基礎上增加外賣(mài)窗口和速食吧，也可以創(chuàng )造新的收入來(lái)源。
另外，專(zhuān)業(yè)化的分工，在原材料的出品率方面也獲得了提高，例如一個(gè)削蘿卜的工人，在中央廚房的專(zhuān)業(yè)化流程中，出成率大約為90%，但是在店面的出成率可 能就只有70%。相比之下，前者就會(huì )從總體上約提高5個(gè)點(diǎn)的毛利率。因此，劉京京認為，通過(guò)模式創(chuàng )新，在更多的細節上降低成本，完全有可能克服“三高一 低”帶給餐飲企業(yè)的困難問(wèn)題。